Пан или пропал
Сеть пиццерий «Сбарро» появилась в России за год до наступления кризиса 1998 г., пережила его и сумела занять прочные позиции на рынке России и СНГ. Мераб Елашвили, глава компании «ГМР. Планета гостеприимства», генеральной франчайзи «Сбарро» в России рассказывает о том, как это удалось компании, и какие действия она предпринимает в этоткризис.
Развитие бизнеса путем франшизы – это возможность предпринимателя минимизировать риски за счет использования уже опробованных на практике бизнес-технологий. Однако, франчайзинг – еще не гарантия успеха, особенно если компании приходится развиваться в неблагоприятных экономических условиях. История развития сети итальянских пиццерий «Сбарро» в России, это только подтверждает. О том, как «Сбарро» стала известным ресторанным брендом в нашей стране и сумела пережить два серьезных экономических кризиса, Дмитрию Агарунову рассказал Мераб Елашвили, глава компании «ГМР. Планета гостеприимства», генеральной франчайзи «Сбарро» в России, странах СНГ, Центральной и Восточной Европе.
У меня первый вопрос, что для тебя бизнес и зачем он тебе нужен?
В первую очередь бизнес для меня – это возможность самореализации, а также это что-то вроде азартной игры. С каждым новым достижением компании, мне хочется делать больше, идти дальше. Я расширяю компанию и развиваюсь вместе с ее ростом. Компания меняется настолько, насколько управленец меняет свой взгляд или свой подход к ведению бизнеса.
Когда ты понял что это твое?
Еще в детстве, лет в восемь, я продал своей бабушке инжир. Это была первая коммерческая операция в моей жизни. Я купил инжир где-то на рынке, красиво его упаковал, и сказал бабушке, что кто-то мне предложил купить такую упаковку инжира, и я заплатил свои деньги. В результате я продал его дороже, чем купил. Откровенно говоря, у меня всегда было стремление к торговле. В моем детстве в Грузии самой престижной считалась профессия врача, но я не хотел быть врачом. Я всегда хотел быть бизнесменом. Сначала я учился в колледже по специальности бизнес менеджмент, а потом окончил Юридический институт при Московской академии экономики и права.
Ты уже чем-то занимался во время учебы, торговал?
Да, еще в Грузии во время учебы параллельно занимался торговлей, и как только приехал в Москву, в 1993 году, я начал что-то делать в этом направлении. Мои родственники тогда импортировали вещи, товары народного потребления из-за границы, я у них брал часть товара и отдавал их на оптовые рынки. Но в серьезный бизнес родственники меня не пускали, не доверяли еще, считали слишком юным. И они были правы по-своему, мне ведь было всего 18 лет. Поэтому пришлось самому скопить какой-то капитал, чтобы начать возить товар из-за границы, уже фурами. В 1994–м я сам привозил текстиль из Бельгии, из Испании, из Китая. В 1995-м начал заниматься продуктами питания из Италии, Бельгии, Голландии, Кореи, Германии и т.д. Моя фирма тогда обслуживала около 800 магазинов в Москве. У нас было 30 небольших автомобилей и таким образом мы доставляли товар в розницу. Печенье Choco Pie, если помните, мы одни из первых завезли в Россию, мы также были одними из первых дистрибьюторов Ferrero Roche и Киндер Сюрприз. Маржинальность дистрибуторского бизнеса была не очень большая, много энергии тратилось впустую, и мне хотелось в дальнейшем открыть либо свою сеть магазинов, либо ресторанов. Так и получилось. Но и по сей день, часть дистрибуторского бизнеса у меня сохранилась, я до сих пор занимаюсь поставками домашнего текстиля в Россию.
Решение заниматься развитием «Сбарро» в России пришло спонтанно. Откровенно говоря, у меня в роду никто не занимался общепитом. Просто, когда по делам я был в Бельгии, я в первый раз увидел «Сбарро» и мне очень понравилась концепция — быстрая и вкусная еда, при этом покупатель сам на конвейере может выбрать чего бы ему хотелось… В России тогда ничего подобного не было, и мы с партнерами обратились к владельцам «Сбарро» с тем, чтобы купить у них франшизу на развитие сети в России.
Тебе это легко удалось?
Мне никогда ничего легко не удается, может, потому что я этого не ищу. В 1995-1996 годах на Западе было такое представление о России, что у нас тут чуть ли не медведи по улицам ходят, мафия кругом. В тот момент «Сбарро» находилось еще под управлением семьи основателей, так вот сам владелец боялся в Россию отправлять своего сына, считал, что его у нас похитят. Но мы его уговорили, он отправил своего сына в Москву, который был президентом по франчайзингу, мы показали ему что тут и как на самом деле. И где-то в конце 1996-го, начале 1997-го года, мы договорились о покупке франшизы на развитие сети в Москве и Санкт-Петербурге. В конце 1997 года мы открыли первый ресторан, второй «Сбарро» был открыт на Манежной площади в апреле 1998 года, а в августе – наступил кризис. В первый ресторан, открытый на Краснопрудной, я, по-моему, вложил более 2-х миллионов долларов. Деньги на развитие сети я брал с доходов своего оптового бизнеса. В первом «Сбарро» все было в мраморе. Тогда мне хотелось, чтобы мои рестораны выглядели «на уровне», и я не слушал американских коллег, которые убеждали меня не тратиться на дорогую отделку. Американцы мне говорили: зачем у тебя все в латуни, в меди, в мраморе – это же система самообслуживания? А я отвечал, что в моих ресторанах все должно быть солидно. Сейчас я уже понимаю, насколько неэффективно я тогда потратил деньги. Например, до сегодняшнего кризиса я открывал новые точки максимум за 300-500 тысяч долларов. Но тогда меня было не переубедить.
Для своего второго «Сбарро» на Манежной площади я арендовал под ресторан больше 500 метров. Аренда обходилась в 80-85 тысяч долларов в месяц. Мои партнеры были против: «Мераб, — говорят,- ты с ума сошел!» И на самом деле, это было безумие, ведь я еще не знал, как пойдет бизнес, а уже взял на себя такие обязательства. Я проплатил депозиты еще в 1997 году, а сам Манеж открылся 4 апреля 1998 года. Но для меня было важно застолбить за собой одно из ключевых мест в Москве. Я был уверен, что открыть «Сбарро» в Манеже будет правильно, и мы вложили в этот ресторан тоже где-то около 2 млн долларов, открылись, а через три-четыре месяца грянул кризис. За три рабочих месяца мы естественно не успели отбить все вложенные деньги, но, надо сказать, что очень много денег вернули. По-моему уже в июле оборот этого ресторана доходил до 500 тысяч долларов в месяц.
То есть, по моим предположениям это где-то 200 тысяч чистой прибыли?
Где–то 200-250 тысяч долларов зарабатывала точка. До кризиса мы вложили в ресторанный бизнес около 5 млн долларов. При этом я полностью работал на импортном сырье. Мы все закупали у «Сбарро» в США, даже продукты. Если я правильно помню, в 1998 году пицца Маргарита стоила 2,5 доллара, а после кризиса 0,50 центов. И при этом мы продолжали продавать пиццу. Следующие полгода нам пришлось выложить еще 1,5 млн долларов на поддержание продаж в двух наших точках. Я помню, как ко мне пришли сотрудники и сами предложили отправить их в неоплачиваемый отпуск или урезать зарплату на 50%. Потому что выхода у нас не было — или мы закроемся, или как-то вместе выживем. Это был хороший жест со стороны коллектива. Но ситуация усугублялась еще тем, что помимо ресторанного бизнеса у меня было очень много стоков на складах от оптового направления, это были разные товары на сумму около 20-25 млн долларов. Эти деньги нам вернуть не удалось, к сожалению. А в 1998 году что такое было 20-25 млн долларов, вы же это понимаете? Успев реализовать этот товар, мы должны были вернуть где-то 35-40 млн. долларов.
То есть в 1998 году тот товар как бы пропал, обесценился? Осталась только убыточная «Сбарро»?
Да, убыточная, и я ее еще из собственного кармана дотировал, никаких кредитов мы не брали.
Значит, оборот упал раза в четыре?
В рублях оборот не упал, в долларах — да, из за скачка валюты. Но у меня как будто открылось второе дыхание, мы должны были выжить, мы не должны были опозориться, я в это верил. Тогда многие ушли с рынка: закрылась «Пицца Хат», Dunkin Donuts. А я в декабре открыл третью точку в торговом центре на фудкорте, она мне тоже обошлась где-то в 400 000 долларов и, в 1999 году было открыто еще 3-4 точки. Можно сказать, что я пошел на принцип. С точки зрения бизнеса, такое поведение было абсурдным, как бизнесмен в тот момент я допустил ошибку, а как предприниматель – нет, интуиция сработала, виден же факт на лицо! В результате я все равно выиграл, потому что после кризиса эти деньги вернулись ко мне, а Сбарро сегодня знают если не все, то очень многие по всей стране. Это один из немногих узнаваемых брендов в стране.
Ты сказал, что пошел на принцип, что ты имеешь в виду?
Я имею в виду то, что я считал, что не надо уходить, нельзя проигрывать. Согласись, какой нормальный человек, если он видит что он в минусе, и платежеспособность падает, если он находится в прямой зависимости от импортного продукта, все равно будет продолжать развивать бизнес? Кстати, в 1999 уже около 70% производственного сырья для наших ресторанов обеспечивали локальные поставщики. И все-таки я продолжал инвестировать, открывать новые точки… Мои партнеры этого не понимали. Но я четко знал, что будущее — за сетями. Тогда я много ездил в разные страны Америки, Европы, и осознавал, что кризисы случаются везде и когда-нибудь они заканчиваются. Я интуитивно чувствовал, что те, кто выживет, в тот кризис в 1998 году, будут потом на коне. Тогда у меня была возможность застолбить за собой все центральные лучшие точки в городе, их можно было взять задаром, цены на аренду торговых площадей упали больше чем в 10 раз. Вот и сегодня, в нынешний кризис, те, у кого есть деньги могут сейчас пол-Москвы взять в аренду или купить. Но мало кто реально сегодня располагает кэшем. То, что нельзя было сделать до кризиса за сто миллионов сегодня можно сделать за десять.
Был момент, что я себя ругал, что ввязался в этот бизнес. Потому что те деньги, что я вначале потерял, я не все их потерял из-за кризиса, но и из-за того что просто не умел управлять. В ресторанном бизнесе надо уметь считать копейки, если ты этого не умеешь, то будет хаос. Пока я научился, я зафиксировал определенный убыток. Первый контракт со «Сбарро» я заключил с условием за десять лет мы откроем 30 точек. А мы за 10 лет около 100 точек открыли, а 30 открыли в первые пять лет. Вот насколько американские владельцы «Сбарро» тогда плохо представляли Россию! Они не ожидали такого роста с нашей стороны, и когда поняли каков потенциал российского рынка, предложили нам лучшие условия. А я, кстати, в момент первоначальных переговоров со «Сбарро» даже по-английски не говорил.
Как же ты проводил переговоры?
На встречах были переводчики. У меня был уже свой дистрибуторский бизнес, был капитал и я думал, что куплю франшизу , меня американцы обучат, а я только помещение возьму и все. Точно также сейчас рассуждают многие наши региональные франчайзи, я был таким же наивным. Думаю, если бы я представлял как оно будет на самом деле, может я и не вошел бы в этот бизнес.
То есть тебя никто ничему не обучал?
Американская модель вообще здесь не работает, все надо было выстраивать по-другому. Я сейчас говорю не столько о технологиях, технологическая карта это одно, есть нюансы по ведению бизнеса: как следует обучать персонал, как его нанимать, что говорить. Вначале все было сумбурно, когда набирали персонал, я даже не мог четко сформулировать должностные инструкции для повара, менеджера раздачи…
А своих франчайзи ты обучаешь уже более плотно?
Я на них смотрю и вспоминаю себя, у меня были точно такие же ожидания при покупке франшизы как у них, и сейчас мы пытаемся максимально объяснить, какой помощи от нас можно ожидать, а какой нет. Они -еще в начале пути и у них есть большое преимущество в том, что есть у кого спросить, посмотреть как все адаптировано, как все работает внутри страны.
То есть ты решил не удовлетворять их ожиданий?
А это в принципе нереально. Некоторые думают, что раз у них есть деньги, после того как владелец франшизы их всему обучит, у них будет успех. Это неправильный подход. Мы не продаем франшизу тем, у кого есть деньги, этого недостаточно, мы продаем ее тем, у кого есть желание развивать бизнес, какой-то предпринимательский опыт и дух. Франчайзинг нужен, тем, кто не хочет рисковать своим капиталом, а хочет развивать свой бизнес по уже опробованной технологии. Но это не значит, что тебе дается абсолютно выверенная модель. Франчайзи может открыть ресторан «Сбарро» где-нибудь на Камчатке и сделает это лучше меня, потому что знает культуру, специфику своего края.
Расскажи, что вы даете и чего нельзя ожидать франчайзи? Сейчас франчайзинг становится все более актуальным, многие теряют бизнес и если какие-то деньги у предпринимателя остаются, покупка франшизы могла бы стать более простым решением для старта нового дела, и с меньшим риском.
Нельзя ожидать, что кто-то за тебя будет работать, предприниматель должен брать на себя риск за успех предприятия. К примеру, наш франчайзи набрал персонал, отправил людей к нам на тренинг. А мы видим, что этот персонал вообще не подходит, или персонал проходя у нас тренинг, не сдает экзамены – мы говорим, нужен другой человек. Такие советы слушают не всегда. Потому что многие думают, что человек — это что-то вроде телефона. В телефон вставил сим-карту, и он работает, человека обучил – и он работает. А человек — это не телефон, и один успешный сотрудник в моей компании вовсе не обязательно будет также успешен в какой-нибудь другой компании, другого профиля, другой культуры. Российский франчайзинг зажат в рамки главы 54 ГК РФ, многие игроки рынка говорят о необходимости скорейшего принятия поправок в Гражданский Кодекс и отдельного закона. Как раз сейчас мы активно занимаемся этим. Мне как председателю франчайзингового комитета при Опоре России особенно важно расставить все точки над «и». Сегодня существует глава 54 ГК РФ («Коммерческая концессия»), по которой работают обе стороны франчайзингового договора. Отсутствие четкого законодательства тормозит развитие франчайзинга в России. Нет механизма, защищающего рынок от появления недобросовестных игроков — как франчайзи, так и франчайзеров. Слишком много желающих спекулировать именем франчайзинговой модели ведения бизнеса в корыстных целях — то есть просто напросто заниматься аферами. Начнем с того, что по закону (ст. 1028 ГК РФ) договоры концессии подлежат обязательной государственной регистрации. По этой причине франчайзи с подписанным, но еще не зарегистрированным договором на руках не в состоянии, например, получить под проект кредит в приличном банке. Он, конечно, может открыться и начать работать (при условии наличия собственных инвестиций), но исключительно на свой страх и риск, поскольку до момента регистрации его договор считается ничтожным. Регистрация в Роспатенте занимает от двух месяцев, но часто затягивается до года. Поэтому многие партнеры обходятся договорами, в которых о концессии ни слова, но которые яснее описывают суть возникающих между сторонами франчайзинговых отношений. Вроде бы выход из положения, но на самом деле недобросовестные франчайзи нередко пользуются этим путем, чтобы, выведав у франчайзера ноу-хау и технологии ведения бизнеса, расстаться с ним и продолжить пользоваться его интеллектуальной собственностью.
При покупке франшизы требования остаются, так же надо платить паушальный взнос и роялти. В ближайшее время, думаю, получить франшизу станет легче, поскольку все понимают, что в непростых условиях, необходимо уметь идти на компромисс, двигаться, делиться. Возможно, некоторые условия пересмотрим, это должно мотивировать и стимулировать потенциальных франчайзи и действующих на открытие новых точек, значит и для нас будет польза.
А вы даете только технологии и брэнд?
Мы даем технологию, бренд и делимся своим опытом, чтобы минимизировать их ошибки. Мы выезжаем на место даем советы по размещению ресторана, но поскольку специфику города мы не очень хорошо знаем, то абсолютно все просчитать не можем. Мы можем посоветовать, к примеру, оптимальный размер помещения. «Не надо тебе 500 метров, возьми 200». В свое время я сам открыл ресторан на 700 кв метров на площади «Трех вокзалов» в Москве, он располагался на двух этажах и был рассчитан на 500 посадочных мест. Грянул кризис и второй этаж оказался пустой. Я начал сдавать эту площадь в субаренду, но пока до меня дошло, как нужно поступить, я потерпел убытки. И сейчас, так же как я когда-то не слушал советов американских коллег из «Сбарро», кто-то пропускает мои советы мимо ушей.
Ты говоришь, что партнеры не одобряли твоих решений по развитию бизнеса в кризис 1998-го?
Да, они многое критиковали, но разумно, не запрещали, я все брал на себя. Я был уверен, что надо делать именно так. Есть вещи, которые объяснить сложно, вероятно это интуиция. На самом деле, раньше, может по молодости, я все делал по-своему, сегодня больше слушаю других, делюсь информацией.
Я люблю напряженный график, если я за день все успеваю, это значит, что мог сделать больше. Я очень люблю контролировать все сам, и для меня было сложно научиться делегировать полномочия. Когда был только один ресторан, я чуть ли не каждый день ходил, смотрел, как идут дела. И даже когда было 20 ресторанов, я мог проехать по точкам и давать указания менеджерам. Я разбирался во всем — и в финансах и в маркетинге и в IT. Для этого нанимал западных консультантов или российских с западным опытом, просил объяснить мне все полюсы минусы по конкретной теме, где могут быть проблемы, где могут воровать…. Так я учился и научился всему тому, что умею. А где-то после того как сеть доросла до 20 ресторанов. Я понял, что бизнес больше чем я, и стал больше внимания уделять построению коллектива, подбору персонала, в команде должны быть надежные люди, должна быть общая культура.
А что за культура в твоей компании?
Работать не в страхе. В моей компании никто никому ничего не должен. Я сделаю максимум, чтобы человеку самому хотелось работать, создам атмосферу, условия, а если я вижу что человек гнилой, будет цифры подтягивать, чтобы бонус получить в конце года, с этими людьми я расстаюсь. Я стараюсь выстраивать отношения с людьми, вместе с правильными людьми, единомышленниками мы можем большую компанию построить. Мой принцип — если ты хочешь стать миллионером, давай друг-другу помогать, поддерживать друг-друга. А если ты пришел только чтобы 100 – 200 тыс заработать, то может на какое-то время ты мне будешь полезен, но ненадолго. Я не вижу будущее нашей компании с таким человеком. Проактивность, позитив, честность, уважение, доверие, обучение, культура, ответственность – для меня эти качества сотрудника на первом месте и именно таких людей мы привлекаем в компанию. Не обещай того, чего не можешь выполнить. Я думаю, на этом строится все и если я не соблюдаю эти принципы сам, как я могу это требовать от других. Для меня профессиональный уровень сотрудника – не так важен, как его порядочность. Ведь если человек чего-то не знает, его можно обучить. Мы поощряем инициативу и открыто признаем успехи каждого, кто работает в компании. Обучение и передача опыта, являются главными условиями стабильности коллектива.
И я считаю, что моя роль в развитии бизнеса — строить отношения с людьми. Моя задача обеспечить моим сотрудникам такие условия работы, чтобы они были довольны, работая на своих местах. В свое время я отказался от штрафов в компании. Это не метод. Если человек не выполняет должным образом свои обязанности, его надо предупредить, если все продолжится и после второго и третьего предупреждения, не тратьте деньги, скажите ему до свиданья. Этому меня научили консультанты. Такого не было в культуре СССР, мы все воспитались на страхе. Поэтому в начале у меня тоже были штрафы и санкции, а теперь у меня другой подход.
А в ресторанном бизнесе, какие есть нюансы, опасные места?
В ресторанном бизнесе надо быть очень аккуратным, и надо прислушиваться к тем, для кого ты работаешь, нужно прислушиваться к гостям. В последнее время мы много внимания уделяем общению с гостями, и я считаю, что благодаря этому мы становимся сильнее. Это очень важно чувствовать своего гостя, важно знать его мнение, может ему музыка не нравится, может специя, итальянская или восточная, для русской культуры не очень подходит. И может быть, исправив недостатки, мы сможем продавать в три раза больше?
К сожалению, этот процесс пока находится у нас на стадии становления, не все еще работает так как я хочу, но мы совершенствуемся. У нас введена процедура «тайного покупателя», есть книга жалоб в Интернете, в ресторанах мы устраиваем тестирования наших блюд. Разбираемся, если что-то не нравится. Следим за тем, чтобы персонал был максимально дружелюбным и вежливым. Атмосфера наших ресторанов, соблюдение стандартов качества и обслуживания – ключевые факторы успеха.
Ты приходил к нам на круглый стол и говорил о тех трудностях, которые переживает твое предприятие в этот кризис, о том, что выросла себестоимость, что вы собирались на Украине закрываться, как сейчас обстоят дела?
Мы закрылись на Украине в двух городах: в Днепропетровске и Харькове. В Киеве продолжаем работать, но еще несколько месяцев посмотрим оставаться там или нет. До конца года примем решение: либо мы уйдем оттуда, либо еще откроем несколько ресторанов, чтобы выиграть за счет масштаба. В России в этом году мы открыли десять новых точек, до конца года их будет двенадцать. Но при этом такое же количество, если не больше ресторанов «Сбарро»пришлось закрыть. Они были убыточны, а сейчас не время дотировать бизнес, нужно чтобы бизнес приносил доход.
А в 1998 году ты думал по-другому, наоборот, решил дотировать, вкладывал огромные деньги, в чем разница?
Тогда рынок был голодный, да и ресторанов у меня было меньше, был один город, сейчас совсем другая ситуация. Если точка не приносит доход, разберись в чем дело, попробуй наладить работу, но если все равно не получается – лучше закрыть. Естественно в этом году доходность сети снизилась, но операционного минуса в период этого кризиса у нас не было. Мы провели ряд преобразований, сократили издержки, и в июне результат был даже лучше, чем в мае. Многие сейчас говорят о новой волне кризиса осенью, в связи с невозвратом кредитов банкам. С другой стороны, в Америке уже начинается определенный подъем, и может быть этого и не произойдет. Но я стараюсь исходить из худшего варианта. Поэтому сейчас мы меняем модель бизнеса, увеличиваем маржинальность. Откровенно говоря, я больше уже не могу что-то резать и оптимизировать, в противном случае придется отходить от общего принципа работы сети, я не хочу удешевлять продукт. Так что мне остается выживать за счет увеличения оборота. Проходимость наших ресторанов позволяет обслуживать большее количество людей, и я считаю, что у нас есть один выход — работать над привлечением новых гостей.
Мераб Елашвили, 35 лет, окончил экономический факультет Промышленного колледжа в Тбилиси, экономический факультет Института менеджеров по специальности «экономист-менеджер». В 2005 окончил Юридический институт при Московской академии экономики и права (специальность «Юриспруденция»). В 1997 г. основал предприятие «Бразерс и Компания», ставшее эксклюзивным франчайзи корпорации «Sbarro» в России. Сегодня в России, странах СНГ и Европе работают 160 ресторанов: «Сбарро» (120), «Восточный Базар» (32), «Баш на Баш» (1), «Виаджио» (7). В 2007 году создана управляющая компания «Г.М.Р. Планета Гостеприимства», объединившая все бренды Компании.
«Г.М.Р. Планета Гостеприимства»,
основана Мерабом Елашвили в 1997 году. Компания является эксклюзивным франчайзи корпорации «Sbarro» в России. Сегодня в России, странах СНГ и Европе работают 120 ресторанов «Сбарро», помимо этого компания управляет ресторанами «Восточный Базар», «Баш на Баш», «Виаджио» .
Оборот компании в 2008 г. составил более $130 млн
Свежие комментарии