От стратегии – к тактике
С чего начинается внедрение в компании корпоративного управления? Одни считают, что с формирования совета директоров, другие – с перехода на западные стандарты финансовой отчетности. И то и другое важно, но начинать надо с разделения стратегических и оперативных задач
Болезнь роста
Быстро растущая компания – мечта любого предпринимателя. Но слишком динамичный рост бизнеса может быть и опасен. Его сложно контролировать, он становится непредсказуемым и может представлять угрозу для устойчивости компании в целом. Есть и психологические опасности: успех притупляет у руководителей здоровый реализм и увеличивает шансы принятия рискованных решений.
О неблагополучии в быстро растущей компании могут свидетельствовать частая смена менеджеров высшего и среднего уровня, снижение темпов роста и прибыльности бизнеса, усиление давления со стороны конкурентов. Самой характерной приметой болезни роста является самочувствие собственника такой компании, который часто оказывается на грани нервного срыва из-за попыток находиться одновременно в четырех местах, делать десять дел и контролировать сотни разных процессов.
– Логика развития успешного бизнеса такова, что рано или поздно собственник оказывается не в состоянии самостоятельно справляться с текущими задачами управления своей империей: у него просто не хватает времени, сил, здоровья, – рассказывает генеральный директор консалтинговой компании «Экопси» Владимир Столин. – Поэтому многие собственники готовы передать часть своих обязанностей наемным менеджерам, разделив с ними ответственность, риск и часть прибыли.
Однако разделение полномочий редко проходит гладко. Связано это с несколькими причинами. Во-первых, бизнес в нашей стране еще не постарел: собственникам трудно «оторвать» от себя любимое детище и полностью доверить его посторонним, пусть даже и очень профессиональным менеджерам. Во-вторых, как узнать, что данный менеджер справится с поставленной задачей? Прослойка профессиональных менеджеров у нас еще слишком мала, трудно найти человека, уже зарекомендовавшего себя в качестве талантливого управленца и при этом ничем не запятнавшего своей репутации.
Поэтому владельцы предприятий часто нанимают команду профессиональных менеджеров, платят им высокую зарплату, но продолжают их контролировать, «присматривать» за ними даже в мелочах. Предприниматели, добившегося успеха благодаря собственному таланту, постигавшие премудрости бизнеса на личном опыте, прекрасно разбираются в собственном деле и поэтому видят все ошибки своих подчиненных. Такой владелец предприятия может накричать на своего генерального директора в присутствии сотрудников, может отменить его распоряжения. На предприятии возникает ситуация двоевластия, когда подчиненные не понимают, чьи распоряжения им выполнять и к кому обращаться с вопросами. Собственник непрерывно сам задает кучу вопросов своему директору, интересуясь текущими показателями и заставляя всю организацию работать в «рваном» ритме: непрерывно отчитываться, предоставлять какие-то сведения вместо того, чтобы заниматься своим непосредственным делом.
Постоянное вмешательство в оперативные вопросы ни к чему хорошему не приводит. Но и полное самоустранение владельца от руководства компанией опасно. При отсутствии жесткого контроля со стороны собственника слишком велик риск злоупотреблений. Наемный директор начинает работать не на благо предприятия, а на собственный карман: начинаются закулисные игры, двойная бухгалтерия, предательство и банальное воровство.
Пора делиться властью
Как определить, когда собственнику следует сосредоточиться на стратегических вопросах управления бизнесом и делегировать оперативные вопросы команде топ-менеджеров?
В некоторых случаях «звоночком», извещающим, что пора искать наемного гендиректора, становится появляющееся у собственника чувство, что он не тянет управление разросшейся компанией. Он больше не в состоянии сам эффективно контролировать и развивать зависимые компании из-за увеличения объема их операций. Сосредоточиваясь на оперативном управлении, хозяин-гендиректор, как правило, физически не способен задумываться о стратегических вопросах, определять пути развития компании в будущем. Назревает операционный кризис: компания оказывается на грани банкротства, резко снижаются темпы развития, возникает угроза недружественного поглощения и т. п.
Но профессиональный управленец часто необходим и в том случае, когда дела идут хорошо. «Именно так развивается бизнес во всем мире. Учредитель должен развивать дело, вкладывать деньги, а если он остановится на уровне гендиректора, то, значит, это его потолок», – считает Георгий Федин, генеральный директор дистрибьюторской компании «Сити Трэйд».
– Владелец, погруженный в проблемы оперативного управления, находится в постоянном внутреннем конфликте, – считает Сергей Леонтьев, председатель совета директоров Чебоксарского мясоперерабатывающего завода. – Как владелец он должен максимизировать стоимость компании – это его главная задача. Как управленец он должен получить максимум наличных денег и ресурсов компании для осуществления управленческих задач. Как владелец он заинтересован в сокращении расходов, в росте прибыли, во вложениях в новый бизнес и т. д., а как управленец он заинтересован в том, чтобы у себя же у самого или у совета владельцев «выбить» больше наличных ресурсов, чтобы нанять людей, сделать рекламу и т. д. Он вынужден определяться с приоритетами, переходить от операционных проблем к стратегическим.
Что делать?
Отходя от оперативного управления, собственник фокусируется на стратегических вопросах: определении миссии компании, факторов и способов достижения конкурентного преимущества, анализе и одобрении слияний и поглощений, распределении прибыли и дивидендов…
Первым шагом в этом направлении является пересмотр структуры управления компанией и передача ответственности от первого лица своим функциональным директорам. Он сопровождается пересмотром стратегии компании и всех бизнес-процессов.
Следующий шаг – это оценка управленческого персонала компании, внедрение процедуры оценки, развития и мотивации персонала, соответствующей стратегии компании, её корпоративной культуре и ценностям. В достаточно крупных компаниях это логически выливается в создание профессионального отдела по работе с персоналом.
– Для эффективного управления компанией очень важно разделять текущие задачи и планы развития компании, – считает генеральный директор компании «Дымов» Алексей Сошников. – Руководитель должен четко знать стратегию, планы компании и понимать, как разложить стратегию на тактические задачи, которые и есть основа оперативной, ежедневной работы, требующей постоянного анализа и корректировок.
– Стратегия – это понимание того, куда тебе нужно идти, и самое главное, когда и в какой срок ты должен это сделать. А тактика или оперативное управление – это то, какими методами ты достигнешь целей стратегии, и – самое важное – с какой эффективностью, а также с какими потерями ты это сделаешь.
В компании «Дымов» стратегическим планированием занимается директор по развитию, который определяет планы компании, потребности рынка в новых продуктах и услугах, решает вопросы о применении новых технологий в бизнесе, производстве и управлении компанией. А задача операционного директора состоит в ежедневной шлифовке бизнес-процессов, работе над их эффективностью, над минимизацией затрат и ресурсов, а также анализе поступательного движения в ходе реализации стратегии.
– Стратегия может быть смелой и интересной, но она всегда должна быть привязана к тактической работе: текущие цели и задачи соответствуют стратегии, продукт соответствует времени, определены сегменты рынка, на котором вы работаете. Выполнение стратегии должно соответствовать вашим ресурсам и успешно осуществляться на каждом этапе, – считает Алексей Сошников.
Мыслить глобально, действовать локально
Понятие «стратегическое планирование» для российских компаний не ново. Почти на каждом предприятии составляют долгосрочные – так называемые стратегические – планы и бизнес-планы на 3-5 лет. Встречаются и такие компании, в которых присутствуют долгосрочные цели, сформулирована миссия, разработаны функциональные стратегии, но этих предприятий очень мало.
Еще меньше компаний, в которых поставлено стратегическое управление полного цикла – от разработки миссии, целей, стратегий до перевода стратегии на язык действий организации и донесения ее до каждого сотрудника. Многие топ-менеджеры до сих пор воспринимают стратегическое управление как нечто громоздкое и неповоротливое, труднореализуемое на нижнем уровне, а потому бесполезное на практике. На самом же деле многие просто не знают методов реализации стратегического управления.
Принципы корпоративного управления предполагают, что определять стратегию компании должен совет директоров. Стратегические и оперативные планы компании должны пересматриваться и оцениваться с точки зрения их реалистичности не реже одного раза в год. Такая оценка также должна охватывать планы выпуска продукции, маркетинговой деятельности и инвестиций.
Совет директоров должен утверждать единый документ, содержащий запланированные на следующий год финансово-экономические показатели. Финансово-хозяйственный план является руководством при осуществлении текущей деятельности компании. Исполнительные органы должны руководствоваться им в своей работе. На практике же стратегические и тактические задачи часто перемешиваются (см. схему).
– Еще совсем недавно все внимание компании было сосредоточено на решении повседневных проблем, – рассказывает председатель совета директоров «Самарской кабельной компании» Анвар Бульхин. – Два года назад износ оборудования составлял 60%. Было невозможно осваивать передовые технологии и выпускать современные изделия. А вступление России в ВТО фактически открывало отечественный рынок для зарубежных фирм. Да и на внутреннем рынке конкуренция росла уже в течение нескольких лет, появилось много новых производителей. Перед нами стояла задача не только удержать старых покупателей, но и расширить круг клиентов. А для этого необходимо было обеспечить высокое качество продукции. Нам требовалась сертификация на соответствие стандарту QS-9000.
Все эти проблемы нужно было решать как можно быстрее. Руководители компании рассматривали различные варианты организационной структуры, определяли компетенции менеджеров, пригласили экспертов по внедрению корпоративного управления из Международной финансовой корпорации. По рекомендации экспертов в компании была создана двухуровневая система управления – совет директоров и исполнительная дирекция – с четким разграничением компетенции: совет директоров определяет общее видение, миссию и стратегические приоритеты развития компании, а исполнительная дирекция осуществляет оперативное руководство.
В составе совета директоров были организованы пять комитетов: по стратегическому развитию, аудиту, бюджету, кадрам и вознаграждениям, урегулированию корпоративных конфликтов. Исполнительная дирекция была сформирована из опытных менеджеров, умеющих принимать решения в условиях высокого риска и неопределенности, брать на себя ответственность за результаты своих действий.
– Такое разделение руководящих органов оказалось успешным, – считает Анвар Бульхин. – В прошлом году компания стала лауреатом областного конкурса «Компания года» в номинации «За эффективное корпоративное управление» и была награждена почетным дипломом Минэкономразвития «Лучший российский экспортер».
«Не вмешивайся там, где не нужно»
О стратегическом управлении написаны такие горы книг, что немудрено запутаться в том, что считать стратегическим вопросом, а что – тактическим.
В традиционной концепции под стратегией понимается совокупность взаимосвязанных действий, которые нацелены на достижение устойчивого конкурентного преимущества. Обычно к стратегическим вопросам относят определение направления развития предприятия, финансовые цели компании, принятие решения о том, за счет каких товаров и на каких рынках это развитие будет реализовано.
Однако для каждой компании решение о том, какие вопросы относятся к стратегическим, а какие – к оперативным, зависит от специфики ее бизнеса и положения на рынке. Так, например, для большинства производителей поставки сырья – дело рутинное, которое можно передоверить рядовым менеджерам. Но вот в компании «Алтан», производящей макаронные изделия под торговой маркой «Гранмулино», с этим не согласны.
– Это особое искусство – понять, что нужно делать самому, а что можно доверить заместителям, – считает генеральный директор компании «Алтан» Валерий Покорняк. – Главная заповедь эффективного управления: не вмешивайся там, где это не нужно. Это не так просто – иногда так хочется вмешаться. Но вмешательство необходимо только тогда, когда возникают отклонения от запланированных показателей.
Например, производственные процессы директор компании практически не контролирует – они автоматизированы, и за ними следят опытные квалифицированные эксперты-технологи. А есть стратегически важные вопросы, которые всегда остаются под личным контролем руководителя:
– Во-первых, это сырье. В производстве макаронных изделий качественное зерно – это важнейшая составляющая. Оно определяет 68% себестоимости нашей продукции. Поэтому я всегда напрямую общаюсь с поставщиками – руководителями хозяйств, проверяю вместе со своими специалистами качество пшеницы. Однажды я уже совершил ошибку, доверив этот вопрос своему заместителю, который не обладал всей полнотой информации. В тот год случилась засуха, и компания потеряла 4 млн.
Второй стратегический вопрос – это рынок и конкуренты. В компании «Алтан» есть маркетинговый отдел, но квалифицированных маркетологов не хватает, а западные рецепты часто оказываются неприменимыми.
– Приходится самому заниматься анализом рыночных тенденций, ходить «в народ», внимательно изучать потребителя, – признается генеральный директор компании. – Для этой цели у нас есть свои рестораны, где мы кормим посетителей своей продукцией и смотрим, что людям нравится, на что есть спрос.
Разумеется, стратегически важный вопрос – это финансы. За ними необходимо тщательно следить, иначе неизбежно окажешься в ситуации, когда тратишь больше, чем зарабатываешь.
Кадровый вопрос тоже очень важен, и Валерий Покорняк занимается им лично:
– У нас в компании работает 520 человек. Есть ряд должностей, на которые руководитель просто обязан сам подбирать специалистов. У меня свои принципы отбора персонала. Я, например, не обращаю внимания на высшее образование. Это сегодня не критерий. Менеджер должен быть доброжелательным, стрессоустойчивым, уметь гасить конфликты. Этому нигде не учат – ни в школе, ни в институте.
Ключевые показатели деятельности
После того как стратегические цели компании определены, необходимо разбить их на более мелкие операционные шаги, с тем чтобы стратегия не осталась чистой декларацией, а претворялась в жизнь. Попробуем понять, как это делается, на примере крупной дистрибьютерской компании «Протек» — одного из лидеров российского фармацевтичекого рынка.
«Протек» определила для себя следующие стратегические цели на 2005-2007 годы:
1) сохранить лидирующие позиции как дистрибьютора и достичь заданной доли рынка РФ;
2) достичь запланированных показателей по обороту и чистой прибыли;
3) обеспечить постоянный и динамичный рост общей капитализации компании;
4) выйти на международные рынки капитала (привлечь западного инвестора).
Но что это означает для отдельных подразделений компании, например, для финансового отдела? Необходимо конкретизировать эти задачи, с тем чтобы финансовая операционная политика не только отслеживала, но и стимулировала достижение стратегических целей компании.
При анализе текущего состояния компании финансовый директор выделил основные проблемы, которые мешали достижению стратегических задач. Во-первых, в компании отсутствовала единая информационная система учета товарных, материальных и финансовых потоков. Учет велся в разрозненных системах, что не могло обеспечить достоверность и оперативность учетных данных. Построение единой информационной системы было жизненно необходимо для выполнения всех целей.
Вторая проблема состояла в том, что в компании отсутствовал опыт ведения учета по международным стандартам, не было опыта проведения аудита.
При разработке стратегических и операционных планов компании необходимо было проанализировать и оценить риски. Финансовый департамент компании «Протек» при разработке своей операционной политики выделил следующие группы рисков:
-
кадровые риски (вероятность ухода квалифицированных специалистов, опасность разглашения информации, составляющей коммерческую тайну);
-
риски при внедрении информационной системы (изменение методики расчета себестоимости, методик управления, процессов складирования товара и продаж);
-
финансовые и операционные риски (изменение рыночных цен, процентных ставок, изменение спроса и колебание доходов).
Была проанализирована степень каждого риска и определены способы его минимизации. Например, для снижения кадровых рисков были проанализированы причины увольнений, проведен мониторинг удовлетворенности сотрудников качеством работы и выстроены планы карьерного роста, а также ограничен доступ к секретной информации. Для минимизации финансового риска был проведен текущий анализ рынка и хеджирование рисков.
Для измерения и оценки эффективности операционной работы и принятия управленческих решений компания разработала ключевые показатели деятельности (КПД). Были выделены следующие уровни КПД: уровень корпоративной стратегии, уровень операционной деятельности компании, уровень эффективности выполнения бизнес-процессов и уровень эффективности работы подразделений, отделов, рабочих групп и сотрудников. Эти показатели дают возможность компании не только оценить свою работу, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями конкурентов, поставщиков, клиентов.
Алла Гедерич, окончила Финансовую академию по специальности «Международные экономические отношения», имеет степень СМА (certified Management Accoutant) Нью — Йоргского Института финансового менеджмента. До прихода в компанию «Протек» (национальный российский дистрибьютор фармацевтических препаратов) работала в департаменте корпоративного управления международной аудиторско — консалтинговой компании Ernst & Young.
Сведения о компаниях:
«Экопси»
Консалтинговая компания, специализирующаяся в области корпоративной психологии: оценки и развития персонала, управленческого и кадрового консалтинга. Основана в 1990 году профессором МГУ Владимиром Столиным. В компании работает более 80 человек.
Тел.:
http://www.ecopsy.ru
«Дымов»
Производитель колбас и мясных деликатесов. Компания основана в 2001 г. Доля компании на московском рынке в 2003 году превысила 5%. Общий объем производства компании в 2003 г. – около 10 тыс. тонн.
Тел.: (095) 500-01-51
www.v-dymov.ru
«Алтан»
Фирма основана в 1988 году в городе Барнауле (Алтайский край). Генеральный директор – Валерий Покорняк. Сфера деятельности – производство макаронных изделий. Владелец брэнда «Гранмулино». В штате 520 сотрудников.
Тел.: (3852) 366-569
http://www.granmulino.ru
ЗАО «Самарская кабельная компания»
Крупнейший отечественный производитель кабелей связи. Основана в 1952 году. В настоящее время организовала совместные предприятия с General Motors и Coring Inc. Система качества сертифицирована в соответствии с международным стандартом ISO 9001. Численность работников – 2000 человек.
Тел.: (8462) 55-17-17
http://www.samaracable.ru
«Протек»
Крупнейший российский дистрибьютор лекарств. Компания основана в 1990 году. Имеет 41 филиал и 32 региональных представительства. В компании работает 4500 человек.
Свежие комментарии