«Многие удивляются – как можно исследованиями зарабатывать деньги?»

День рождения группы компаний «КОМКОН» – одного из лидеров рынка маркетинговых исследований в России – совпадает с днем знакомства ее основателей – супругов Елены Коневой и Евгения Банникова. А загадочное название «КОМКОН» появилось благодаря юношескому увлечению основателей романами Стругацких.

Вне политики

В 1991 году Елена Конева, руководитель московского отделения ВЦИОМ, создала вместе с мужем исследовательскую компанию «КОМКОН». Тогда, по ее словам, это было довольно легко: исследовательский бизнес, как нечто новое и непонятное, не вызывал интереса у тех, кто мог легко его монополизировать. В то же время этот бизнес не требовал больших вложений.
– Мы начинали впятером, у нас было всего три компьютера и маленький офис, – вспоминает Елена Конева. – Первые три года были бархатным утробным периодом развития – наша компания была, по сути, структурой при московском отделении ВЦИОМ. Начинали с одного-двух проектов, и так постепенно это все развивалось. ВЦИОМ занимался политическими и общественно-социальными исследованиями, а мы – рыночными и медиа-исследованиями.

– Политические исследования были для вас неинтересны?
– Нет, как раз политические исследования очень даже интересны. Просто хотелось быть независимыми ни от кого и ни от чего. Я не могу сказать, что компании, которые занимаются политическими исследованиями, непременно «под кого-то ложатся», но эта сфера рано или поздно может оказаться областью определенного давления, столкновения интересов. Однажды мы предприняли попытку работать со штабом одной партии из желания поддержать институт оппозиции. И, надо сказать, получили разочаровывающий опыт, потому что нам было сказано: «У вас впереди три месяца, вы должны показать рост рейтинга». Мы спрашиваем: «А если этого роста не будет?» – «Нет, вы знаете, нам нужно, чтобы этот рост был». Вот такой был подход.
К тому же политические кампании предполагают много шальных денег. А мы привыкли искать ради интересов клиента оптимальный экономичный вариант. Для нас такая оптимизация совершенно естественна. А в политических исследованиях, особенно в период избирательных компаний, ориентиры иные – денег жалеть не надо. Это абсолютно противоречит природе наших отношений с другими клиентами и может плохо влиять на неокрепшие души молодых сотрудников. В общем, мы пока не хотим этим заниматься.

В начале 90-х мы приняли четкое решение, что займемся рыночными и медиа-исследованиями, и об этом решении не жалеем. В итоге это стало основной и очень интересной сферой нашей работы. Измеряли рейтинги, изучали популярность различных медиа, эффективность рекламы в прессе, на радио, на телевидении. В течение трех с половиной лет вели телевизионную панель по всей России, которую в 1998 году из-за сложившейся конъюнктуры были вынуждены закрыть, о чем я очень сожалела.

– Сожалели из-за денег или это просто было интересно?
– Нет, вы знаете, медиа-исследования только сейчас стали такими прибыльными. А раньше, вплоть до 2000 года, они всегда требовали больших инвестиций, которые редко окупались. Когда мы закрыли телевизионную панель, у нас был очень большой минус. Зато это привлекало своей масштабностью. Телевизионные исследования мы проводили в 45 городах, ежедневно получали данные, общались с телеканалами, с режиссерами программ, с рекламными агентствами. То есть был очень живой период. И эта индустрия позволила нам получить хорошую школу сбора и анализа данных на всей территории России. Так что инвестиции в телевизионную панель обернулись инвестициями в наш профессионализм. Дороговато получилось, конечно. Но медийные исследования, которые делаются для всей индустрии, позволяют формировать репутацию.

Информационная фабрика

– В итоге вы сконцентрировались именно на маркетинговых исследованиях…
– Да, и теперь я уже могу сказать, что гораздо интереснее заниматься не измерениями, а исследованиями. Рейтинги – это достаточно технологичная вещь, не объясняющая, не интерпретирующая. А вот исследования аудитории, предпочтений, восприятия брэндов – другое, здесь больше возможности для поиска нового знания. Мы стараемся в наших отчетах не просто констатировать факты, а давать больше аналитики, производить научно-прикладное знание, которое принимает участие в решениях клиента. Причем решениях многомиллионных.

Наша задача – не нарисовать узкую тропинку для клиента, а показать ему коридор возможностей. Очень часто клиент принимает решение, достаточно далекое от наших рекомендаций. И это очень хорошо – значит, выбор сделан действительно осознанно. Ведь нельзя слепо следовать выводам, которые построены на основе общения с населением. У обычных людей возможности креатива ограничены. Например, если проводить исследование, какую новую марку стоит выводить на рынок, респонденты могут повести клиента по какому-то ложному пути, потому что им сложно представить несуществующий продукт. Кстати, одна из важных тенденций развития современных исследований – клиенты стали очень активно в них участвовать. Это повышает их доверие к исследованиям, они лучше понимают их изнутри, с гораздо большим уважением относятся к аналитической части. Обычно наш анализ воспринимается как некий черный ящик. А когда клиенты присутствуют при групповой дискуссии, они сами уже сознают: если участники фокус-групп что-то упорно говорят, это вовсе не значит, что надо все воспринимать буквально. Зачастую только из 30% сказанного можно делать какие-то выводы. А 70% – просто фон, влияние группы. Например, есть ситуации, когда респонденты пытаются произвести впечатление или входят в образ экспертов и начинают фантазировать.

– Вашим маркетинговым клиентам свойственны такие же предрассудки, как политическим?
– В основном, нет. Ведь большинство наших клиентов – это западные компании, у которых есть давно сформированная культура использования исследований. То есть конъюнктурной задачи, чтоб данные были такие, а не другие, не ставится. Это в большей степени относится пока к нашим, российским и неопытным клиентам. В первые два года после кризиса, воодушевившись возможным уходом с нашего рынка иностранных компаний, они попытались быстренько занять освободившиеся ниши, при этом вспомнив про западный опыт. Необходимость исследований осознавалась по принципу «раз за рубежом делают, значит, нам тоже нужно». Но до сих пор не все хорошо понимают, зачем. Зачастую заказывают исследование, чтобы подтвердить и без того уже состоявшееся решение или чтобы кому-то что-то доказать, например, западным инвесторам.

– С какими рисками или проблемами связан ваш бизнес?
– С риском неплатежей. Вообще-то редко складывается такая ситуация, когда нам не хватает денег на текущую хозяйственную деятельность. Одни исследования заканчиваются, другие – начинаются. Сейчас, например, у нас в поле около 75 исследований на разных стадиях, до конца года нужно провести 80 тысяч интервью. Но нам приходилось сталкиваться с такой проблемой: в компании менялось руководство, и новые менеджеры заказанное исследование отказывались оплачивать. В этом году все было благополучно, а вот в прошлом неплатежи составили довольно крупную сумму. Но мы стараемся предусмотреть такие ситуации. Если мы видим, что клиент проблематичный, мы просто не начинаем исследование, пока не будет 50% предоплаты.

И вторая проблема: многие госструктуры, например Министерство по налогам и сборам, не понимают, что такое исследовательская деятельность. Увидев в статье расходов клиентской компании графу «маркетинговые исследования», они выражают сомнения в оправданности этих расходов, могут снять с клиента дополнительные налоги. Это связано с тем, что исследовательский бизнес до сих пор достаточно новый и не очень понятен многим людям. Меня забавляет, как иногда нас спрашивают: «Неужели исследованиями можно зарабатывать деньги?» Хотя нам-то кажется, что все совершенно очевидно: мы – фабрика по производству информации. Это не какая-то виртуальная консалтинговая деятельность, а самое настоящее производство, вполне материальная деятельность.

Бизнес по Стругацким

– Вы говорили в одном из интервью, что у предпринимателя есть возможность в рамках своей компании создать идеальную, с его точки зрения, модель общества. Какова ваша модель?
– Я надеюсь, нам в компании действительно удалось реализовать некую улучшенную модель общества: бесконъюнктурного, когда люди свободно и радостно трудятся, у всех друг с другом хорошие отношения. Атмосфера любви, поддержки, шуток. Когда приходишь в «КОМКОН», становится легче на душе, ощущение созидательного труда наполняет оптимизмом.

Идея создать такое сообщество появилась у нас с моим мужем, Евгением Банниковым, задолго до рождения самой компании. Мы с ним познакомились еще на первом курсе психфака МГУ, на почве чтения Стругацких. Это была любовь с первого взгляда и одновременно очень крепкая дружба. Мы изначально были настроены на то, что у нас будет не только семья, много детей, но и какая-то совместная деятельность. В это сейчас никто не верит, но это действительно так: мы уже тогда планировали, думали про частную школу какую-нибудь и что-то еще. И мы уже тогда придумали, что это будет называться «КОМКОН». В романах Стругацких была «КОМКОН-1» – комиссия по контактам. Когда она натворила достаточно контактов, возникла реальная угроза жизни на Земле. Потребовалась «КОМКОН-2» – комиссия по контролю, чтобы эти контакты контролировать. Нас в этом образе привлекла не функция контроля, а то, что это была узкая группа абсолютных единомышленников, совершенно никому не подчиняющихся. У них была неблагодарная миссия – их никто не любил, но они просто знали свое дело, понимали, что служат чему-то высокому, независимо ни от влияния, ни от рисков. Вот этот образ нас очень привлекал, и когда через несколько лет, в 1991 году, возникла идея исследовательского бизнеса, мы об этом вспомнили и подумали: ну вот и пришло время.

«Мой бизнес – это вечный диалог с мужем»

– А чем ваш муж занимается в компании?
– Женя – мой управляющий партнер и фактический дублер по всем общим вопросам. Он курирует финансовую, IT и хозяйственную сферу. До того как он пришел в компанию, он был очень увлечен фармацевтическим бизнесом, участвовал в создании одного из первых совместных предприятий и получил очень полезный административно-управленческий опыт. В 1991 году нам одновременно пришла в голову идея создания собственной исследовательской компании, и он пришел мне помочь на первом этапе. Такое вот благородное желание у него возникло. В этом смысле он очень редкий мужчина. У нас всегда была гармония, никогда не было борьбы за лидерство. Извне кажется, будто я лидер, а он – нет. На самом деле это не так. Некорректно говорить о «КОМКОНе» как о компании, которую возглавляет женщина. Я просто внешняя сторона нашей пары.
Вообще говоря, мой бизнес и вся моя жизнь – это вечный диалог с мужем. Кстати, день рождения «КОМКОНа» совпадает с днем нашего знакомства. 26 сентября 2004 года исполнилось 13 лет нашей компании и 26 лет нашей совместной жизни.

У каждого из нас внутри компании есть своя территория, своя зона компетенции. Если я в своей зоне принимаю решения и в них уверена, то я с Женей не советуюсь, но, конечно, ставлю его в известность. Так же и он. Но когда решение более сложное, я прибегаю к диалогу. Практически нет таких сфер, которые бы мы не обсуждали. Мы говорим на одном языке, у нас очень близкие ценности. И это неудивительно, ведь мы познакомились, когда еще шел процесс формирования нас как личностей. Мы читали одни книжки. У нас одно и то же образование. Наши взгляды, мировоззрение – это результат общего развития. Однажды мы с Женей проходили тренинг в группе из 50 человек. И оказалось, что мы лучше всех в этой группе по совместимости и эффективному взаимодействию подходим друг другу. Хотя организаторы тренинга не знали, что мы муж и жена и работаем так долго вместе.
13 лет ежедневного совместного труда – это серьезное испытание наших отношений. Впереди еще большая жизнь и место для экспериментов. Может быть, мы профессионально на какое-то время разойдемся, а потом придумаем новое общее дело.

Ответственность, привитая с детства

– Какие качества вам помогли в бизнесе?
– Нонконформизм. Вряд ли я смогла бы создать свой бизнес, если бы моя жизнь складывалась так, как у всех. Я училась на втором курсе, когда родила первого ребенка, и мои родители были против того, чтобы я так рано посвящала себя семейным заботам. Но я говорила им, что у меня свой путь. Два раза я уходила в академический отпуск. Но в итоге хорошо окончила университет, затем – аспирантуру и в 27 лет возглавила московское отделение ВЦИОМ. И к тому моменту, когда мы решили открыть свой бизнес, у меня уже все было – очень благополучная семья, любовь, двое детей – мой тыл, моя основа. Тогда я могла уже от этого отвлечься и посвятить себя тому, что интересно.

Если говорить о значимых для бизнеса качествах – для меня еще важна способность оставаться наедине с собой и умение самостоятельно принимать решения, не опираясь ни на кого. Одиночество меня совершенно не тяготит, и я легко и естественно, без каких-то душевных терзаний беру на себя ответственность.
Наверное, это генетические качества, но огромную роль в их воспитании сыграли мои родители. Они очень рано признали мою самостоятельность. Я очень мало училась в начальной школе, часто надолго уезжала к бабушке, потом возвращалась, сдавала контрольные и снова уезжала. Меня с детства такой самостоятельный образ жизни совсем не пугал и не утомлял. Это сформировало во мне свободолюбие. Если ограничения не оправданны, я никогда их не признавала.

Я всегда испытывала огромный интерес к людям, так что факультет психологии был неслучаен, хоть я и не стала психологом. Мама меня брала с собой на лето в пионерские лагеря, где работала врачом. И всегда отправляла в отряды детдомовцев, чтобы я видела мир, узнавала разные ситуации. Мне это привило искренний интерес и уважение к людям. Я не делаю различия между людьми ни с точки зрения какой-то социальной иерархии, ни с точки зрения личностного развития. В бизнесе это выливается в априорное уважение ко всем – сотрудникам, конкурентам. Поэтому мне легко делегировать полномочия сотрудникам. «КОМКОН» – это не отдельно взятые люди, даже если они – основатели и сегодняшние руководители, «КОМКОН» – это целая команда со своей субкультурой и ценностями. Именно за счет всех этих людей работает наша фабрика.

Елена Конева, окончила факультет психологии МГУ им. Ломоносова. В 1991 году возглавила московское отделение ВЦИОМ и основала группу компаний «КОМКОН».

«КОМКОН»
Группа компаний, одна из крупнейших в России и СНГ коммерческих исследовательских организаций. По собственным оценкам, занимает 10% рынка исследований. Создана в 1991 году. Проводит маркетинговые и медиа-исследования. В 1992 году вошла в ESOMAR (Европейское Общество исследователей рынка и общественного мнения). В 1999 году стала официальным представителем в России международной исследовательской компании Research International. Количество штатных сотрудников в Москве – 150 человек.

Е. Ткаченко

Источник: www.mybiz.ru/index.php