Рецепты Хасбулатова
Президент MСDONALD’S в восточной Европе Хамзат Хасбулатов уверен: чтобы успешно преодолевать любые кризисы, компании прежде всего требуется внятная и эффективная стратегия. Все остальное — не более чем гарнир к основному блюду.
В прогнозах аналитиков фастфуд занимает почетное место островка стабильности. Классические рестораны теряют клиентуру, тогда как народные заведения общепита продолжают кормить миллионы людей. Разумеется, даже крупнейшим представителям индустрии быстрого питания приходится учитывать остроту момента. Однако для некоторых игроков кризис может стать еще и превосходным шансом для расширения бизнеса. Об этом мы и решили поговорить с главой McDonald’s в Восточной Европе Хамзатом Хасбулатовым.
— Как известно, на собеседование с руководством McDonald’s в 1988 году вы шли уже состоявшимся профессионалом, сделавшим превосходную карьеру. Мало того, легенда гласит: менять работу вы тогда не собирались. Что все-таки заставило вас двадцать лет назад сделать выбор?
— Я и правда не планировал менять работу. На собеседование пошел скорее из интереса. А затем мне сообщили, что из всех кандидатов, также имевших неплохую практику в ресторанной сфере, выбрали меня. Впрочем, все действительно изменилось после того, как я приехал на стажировку. Я немедленно окунулся в атмосферу совершенно иного отношения к своему делу, другого подхода к людям. Все это было совсем не так, как на предыдущей работе. Вот тогда мне и стало по-настоящему интересно поучаствовать в развитии нового формата. А главное, я понял: это действительно мое!
— А как бы развивалась карьера, если б вы тогда отказались?
— Сложно предположить… Может быть, стал бы владельцем ресторана. А может, кем-нибудь еще. Ну, кем-то я был бы в любом случае! (Хасбулатов смеется.) В конце концов амбиции у меня были. Хорошая репутация — была. Так что не думаю, что «исчез» бы…
— Ваша работа в Мосресторантресте, когда с 1979 года вас то и дело «бросали на укрепление», в нынешней терминологии именовалась бы «антикризисным менеджментом». Работая в McDonald’s, вы уже пережили как минимум два кризиса — начала 90-х и кризис 1998-го. Теперь пришел третий… Чувствуете ли вы себя снова «антикризисным управляющим»?
— На мой взгляд, качество системы управления не должно проявляться исключительно в условиях кризиса. Скажу так: независимо от ситуаций, с которыми мы сталкиваемся, менеджмент всегда обязан быть эффективным. Какая разница, что происходит?! Разве что во время кризиса следует, во-первых, не паниковать, а во-вторых, быстро приспосабливаться к изменениям вокруг тебя.
А еще нужно смириться с тем, что придется сталкиваться с трудностями, и — не пытаться преодолевать их решениями, которые потом трудно будет изменить. Понятно, что доходность — один из стимулов развития бизнеса. Но если ты создаешь и строишь бизнес, имея в виду долгосрочные цели и задачи, нельзя делать необдуманные сиюминутные шаги, вызванные резкими колебаниями. Я не сказал бы, что являюсь в полном смысле слова эффективным антикризисным менеджером. Этого не требуется, поскольку у нас есть команда, которая давно адаптировалась к появлению существенных изменений на рынке. Именно это дает мне возможность чувствовать себя намного спокойнее. Я уверен, что наша команда способна пройти через любые испытания.
Конечно, в непростой ситуации работать интересно. Кризис… очень мотивирует. Заметьте, немало интересных проектов появляется и реализуется как раз в такое, переломное время. Заодно кризисы позволяют очиститься от всяческой шелухи, которая нарастает за время, пока рынок пребывает в состоянии «Клондайка».
— А что с планами на 2009 год? Многие компании их уже откорректировали…
— В 2009 году мы не планируем сворачивать никаких инвестиционных программ. Так что экспансия будет продолжаться. Наметили открытие до 40 ресторанов в России. Уже запустили четыре из них, а до конца марта должен появиться еще один. Что касается географии, то большинство новых ресторанов концентрируется на тех территориях, где мы уже присутствуем. Сейчас стараемся увеличить количество предприятий в городах-миллионниках, делаем акцент на Москве, Московской области и Санкт-Петербурге. Будем открывать как отдельно стоящие рестораны, так и в торговых центрах, где нас еще нет.
Продолжим и реинвестирование в действующие рестораны. В частности, хотим оптимизировать наши предприятия, которые обслуживают автомобилистов. Задача в том, чтобы значительно сократить время на обслуживание. Появятся и новые «Маккафе», они пользуются очень хорошим спросом. Сегодня у нас работает 35 таких заведений, и там, где доступно, мы будем развивать эту концепцию.
Рестораны, которые могут функционировать 24 часа в сутки, продолжат работать в таком режиме. Наши «ночные» возможности очень значительны: почти 10% оборота ресторанов, работающих 24 часа, приходится на промежуток с полуночи до 6 утра.
Что еще? Будем закреплять успех, которого нам удалось добиться благодаря «завтракам». Это один из самых удачных проектов, стартовавший несколько лет назад. Результаты многообещающие: работа ресторанов в утренние часы стала более эффективной, объемы и темпы роста продаж в утренние часы заметно растут. Продолжим и наши благотворительные программы. На эти цели инвестируем более миллиона долларов в год. Так что пока все планы в силе.
— Как известно, McDonald’s не публикует своих финансовых показателей в отдельных странах. А как будет выглядеть ваша инвестиционная активность в 2009 году по сравнению с прошлым?
— У нас есть несколько направлений для инвестиций: строительство новых ресторанов, смена имиджа действующих и вложения, направленные на расширение меню. В среднем открытие одного ресторана обходится в три-четыре миллиона долларов — в зависимости от типа. Реинвестиции в существующие заведения, например, в изменение их имиджа, требуют более миллиона в год. В качестве примера могу привести наш ресторан на Пушкинской площади в Москве: смена его имиджа потребовала около четырех миллионов долларов. В этом смысле инвестиции, которых требует развитие сети «Маккафе», не столь масштабны: открыть такое заведение проще, чем рестораны. Наконец, мы вкладываем деньги и в расширение своих производственных мощностей. Так вот, есть вероятность, что расходы на строительство новых ресторанов в этом году будут ниже. Ведь цены на недвижимость и строительные издержки снижаются. Однако в любом случае объемы средств, которые мы собираемся израсходовать на открытие 40 ресторанов, новых «Маккафе» и улучшение имиджа действующих заведений, будут выше, чем в 2008 году.
— Вообще-то все вокруг сворачивают свои инвестпрограммы…
— Нельзя сказать, что кризис на нас не влияет. Инфляция, безработица — эти факторы воздействуют на любого человека и любой бизнес. По всем оценкам, покупательная способность потребителя будет снижаться. Как следствие, сократятся темпы развития индустрии питания, фиксировавшиеся в последнее десятилетие. В отдельные годы рост составлял 15–20 процентов. Теперь таких результатов по понятным причинам ждать не приходится. Однако есть и другой, совершенно объективный факт: люди ели, едят и будут есть всегда. И здесь кризис вряд ли что-нибудь существенно изменит.
Для нас очень важно, чтобы клиенты не «ушли на собственную кухню». Значит, мы должны предлагать посетителям продукцию по тем ценам, которые позволяли бы им питаться вне дома. У нас есть ресурсы, позволяющие работать в сложной ситуации. Это и наличие хорошей производственной базы, и проработанная система поставок, и удачная логистика, и, главное, — сильный брэнд, который мы укрепляли в России двадцать лет.
Все это должно позволить нам предпринимать своевременные шаги не только для сохранения, но и для увеличения числа посетителей наших ресторанов. Я понимаю, что клиентов со средними доходами сейчас будет меньше. Но если мы будем предлагать потребителю доступные цены (а такой опыт у нас есть!), то сможем расти даже в условиях кризиса. Хотя и маржа будет другая, и доходность, конечно же, изменится…
— Что показывает нынешняя статистика? Меняется ли уже число посещений ваших ресторанов, какова динамика среднего чека?
— Количество посетителей наших ресторанов в последние месяцы остается стабильным. Как минимум, оно не снизилось. Впрочем, для нас январь-февраль не являются показательными, поскольку это период праздников и зимних каникул, он сильно влияет на посещаемость. Средний чек пока тоже не изменился, однако запущенные нами промоакции уже стимулировали рост объемов продаж. Строго говоря, количество посетителей и оборот — важнейшие для нас показатели. Потому-то мы всегда стараемся балансировать. Например, предлагаем доступные цены на самые массовые позиции меню, возвращаем средний чек к привычным показателям благодаря реализации премиальной продукции.
— Похоже, McDonald’s подошел к этому кризису вполне подготовленным…
— «Специально» к кризису мы не готовились. Скорее, следует говорить о результативности стратегии, которую компания реализует с первого дня работы в России. McDonald’s пришел сюда не на один день. И это не формальный слоган. Мы действительно строим брэнд на долгие годы. Кстати, для потребителя очень важно, как компании ведут себя в такие вот сложные периоды. А значит, будем стараться проявлять максимум лояльности.
— Когда McDonald’s только начал работать в России, три четверти объемов сырья компании приходилось импортировать. Мало того, далеко не все предприниматели — в отличие от главы «Белой Дачи» Виктора Семенова — понимали, что значит заполучить в качестве клиента McDonald’s. Теперь 80% ингредиентов, используемых компанией на внутреннем рынке, — российского происхождения. А когда будет 100%?
— Еще в 1990 году мы сказали себе: наша цель — стопроцентный аутсорсинг. И эта задача остается актуальной. Создание сети локальных поставщиков имело и коммерческую, и экономическую, и даже политическую подоснову. Вот, например, многие годы с высоких трибун говорится о поддержке развития бизнеса. А мы просто — поддерживали. Сейчас в индустрии, которая работает благодаря McDonald’s, трудится более ста тысяч человек. Для меня это не только патриотический результат, но и проявление экономической целесообразности. Когда в финансовой системе, во всей экономике происходят столь сильные колебания, как сегодня, когда национальная валюта девальвируется, наличие сети локальных поставщиков становится огромным преимуществом. Как минимум, у нас появляется возможность не перекладывать кризисное бремя на потребителя.
— Однако ваши поставщики — как правило, весьма высокотехнологичные предприятия, в бизнесе которых «валютная составляющая» достаточно велика.
— Это так. Да и сама по себе система, в которой работают наши партнеры, тесно интегрирована с бизнесом глобальных поставщиков. Западные технологии, зарубежное сырье. Та же «Белая Дача», например, может выращивать овощи для салатов и в Турции, и в Испании. А значит, влияние глобализации и динамика обменных курсов мировых валют все-таки ощущаются. Но не в такой степени, как если бы мы продолжали ввозить подавляющее большинство ингредиентов из-за границы. А вот когда 100% поставок станут российскими, пока не знаю.
— Что сейчас приходится импортировать?
— В 2008-м мы ввозили преимущественно картофель, рыбу и продукцию птицеводства. В этом году куриное мясо планируем закупать в России, это значительно улучшит наш портфель поставок. А вот проблему с картофелем решить пока не удается: нас до сих пор обеспечивают глобальные поставщики.
— Почему вы почти не используете в рекламе тезис о том, что продукция McDonald’s в России на 80% готовится из местного сырья?
— Несколько лет назад у нас были рекламные ролики, сделанные с участием наших поставщиков. И мы будем продолжать эту работу.
— Думаю, в каждом интервью вам задают вопросы о франчайзинге. Сначала вы говорили, что франчайзинг не подходит McDonald’s в России из-за несовершенства законодательства. Потом ссылались на то, что в стране нет хороших управленческих кадров. Но ведь ваша же компания вот уже много лет является кузницей кадров. Неужели никто из ваших менеджеров еще не дорос до того, чтобы стать франчайзи McDonald’s?
— Они давно доросли — есть такие менеджеры! Просто пока у нас нет серьезных мотивов переходить на развитие по системе франчайзинга. Построенная система корпоративного управления вполне эффективна, так что большой необходимости передавать предприятия в руки франчайзи нет.
— Значит ли это, что франчайзинг, на ваш взгляд, не эффективен?
— Да нет, эффективность системы франчайзинга доказана, тут никаких споров быть не может. Мало того, на многих национальных рынках, где McDonald’s использует франчайзинг, эта модель подтвердила свое преимущество. В США более 80% предприятий нашей сети открыто по франчайзингу, в Европе — более 50%. Я уверен, что то же самое будет со временем и в России. Но мы хотим сформировать мощный фундамент для развития бизнеса и брэнда.
Не вижу никаких преград для запуска такого проекта. Однако для начала мы должны выстроить мощную логистику, чтобы купивший франшизу предприниматель мог работать успешно. Так что к вопросу о франчайзинге обязательно вернемся после того, как в еще большей степени расширим свою географию в России.
— McDonald’s стал первой в России компанией быстрого питания, начавшей подробно маркировать упаковку: состав, калории… Зачем? И — что это дало?
— Мы просто честно говорим, что делаем. Конечно, внимательно читать упаковку или, например, листок, на котором указана калорийность всех продуктов нашего меню, вы, скорее всего, не будете. Но у вас есть доступ к этой информации. И это принципиально. Таких информационных носителей в ресторанах у нас несколько: и упаковка, и коробка, и листовки. Даже если посетитель не будет вчитываться, он увидит эти данные, например, на коробке, когда будет ее открывать.
Все это — как минимум проявление ответственности перед потребителем. Со дня открытия ресторана на Пушкинской площади наши заведения посетило два миллиарда человек. И я не помню случая, чтобы у нас были проблемы с безопасностью пищи. Ну кто еще может похвастаться таким результатом?
Мы платим премиальную цену своим производителям для того, чтобы быть уверенными в продукции. Не ищем дешевых поставок. Ищем лучший продукт и лучшего производителя для уверенности в качестве. Да, это стоит денег. Зато появляется гарантия доверия со стороны посетителей. А это в конечном счете — залог успешного бизнеса.
— Меню ваших ресторанов довольно динамично меняется, постоянно появляются новые позиции. При этом заметно: подавляющее большинство новинок апеллирует к новому тренду — стремлению людей к здоровому образу жизни. Новые салаты, морковка… Это маркетинговый ход или требование времени?
— Здоровый образ жизни — это то, как вы себя ведете, а не то, что мы делаем. То есть: мы даем вам возможность вести здоровый образ жизни, если вы этого хотите. Мы гарантируем безопасность и качество нашей продукции, предоставляем полную информацию о ней. Расширяем разнообразие ассортимента и даже рассказываем, как лучше составить диету. А дальше все зависит от вас. В том числе от того, занимаетесь вы спортом или целый день сидите за компьютером.
— В какой степени ассортимент российских ресторанов McDonald’s отличается от зарубежного меню? Какие «фишки» уникальны для российских ресторанов компании?
— Например, пирожки с разной начинкой. Они были разработаны нами, а сейчас пользуются огромной популярностью не только в России, но и в Европе. С 1992 года мы обеспечиваем пирожками почти половину европейского рынка. Что еще? «Вкусы сезона». Это тоже локальная программа. Ну а основное наше меню действительно для всех ресторанов сети.
— Почему дети с такой силой требуют в качестве поощрения для себя именно McDonald’s? У компании есть какой-то секрет воздействия на нежные детские души?
— Мой ребенок тоже требует McDonald’s (смеется). Думаю, дело в атмосфере, подходе и демократичности. Дети все это ощущают. Им интересно, они получают удовольствие. А еще нам очень важно, чтобы родители чувствовали себя уверенно и комфортно, когда приводят к нам своих детей. Кстати, это одна из причин, по которым мы значительно расширили ассортимент «Хэппи Мил».
— C 2005 года ваша должность — президент McDonald’s в Восточной Европе. Какие инициативы вы экспортируете в Россию, а что удается импортировать?
— В истории и практике корпорации самые интересные идеи приходят с разных рынков. Допустим, тот же реимидж — проект французских коллег. «Маккафе» первыми запустили австралийцы, а мы у них переняли этот опыт. Завтраки — инициатива американская. А «Биг Тейсти» пришел из Скандинавии. У нас есть огромные возможности использовать глобальный опыт, чтобы адаптировать новые программы в России. При этом мы можем не только получать, но и делиться своим опытом. Взять хотя бы программу поддержки студентов, которые совмещают работу в McDonald’s с учебой в вузах: эта инициатива оказалась полезной и для других стран. Обмен идеями, успешно реализованными на разных рынках, является одним из наших преимуществ, и мы используем это на полную катушку.
— Вы в McDonald’s уже 20 лет. Не скучно?
— Да нет, с каждым годом становится все веселее и веселее! Вот если бы кризиса не случилось, может, было б не так интересно… А если серьезно, скучно было бы, если б все уже сделали до меня. Когда почувствую, что так и есть, тогда… тогда придется на пенсию уходить.
— А существовать в заданных рамках не тесно?
— А рамки-то не столь уж тесные! Вот, допустим, сколько продуктов и сколько услуг, которые мы поставляем, являются так называемыми трейд-марками? Их не так много. Все остальное — результат творческой инициативы. Взять хотя бы те же самые пирожки. Мы их изобрели и даже запустили в глобальную систему! У меня достаточно свободы, которой я могу пользоваться в борьбе за эффективность. Единственное, что мне не подвластно, — изменить рецептуру «Биг Мака». Но это как раз правильно!
200 миллионов
McDonald`s — крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания по размеру выручки. Под этим брэндом работает более 30 000 ресторанов в 118 странах.
В 1988 году было подписано соглашение между компанией «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед» и правительством Москвы об открытии первого ресторана сети в Москве на Пушкинской площади.
31 января 1990 года, в день открытия, ресторан McDonald`s на Пушкинской площади обслужил более пяти тысяч человек.
Сейчас в России работает 215 ресторанов сети. В 2008 году предприятия сети обслужили около 200 миллионов посетителей, с момента открытия первого ресторана посетителями заведений McDonald`s в РФ стало около двух миллиардов человек.
Хамзат Хасбулатов
Родился 15 апреля 1956 года в станице Сас-Тюба Казахской ССР.
В 1977 году окончил Московский институт народного хозяйства им. Плеханова по специальности «Технология и организация общественного питания».
Ресторанную карьеру начинал в ресторанах «Регата» и «Будапешт».
В 1988 году прошел собеседование с представителями McDonald’s и был отправлен на стажировку, после которой возглавил первый ресторан сети в России на Пушкинской площади.
В апреле 1990 года назначен заместителем гендиректора, а в 1997 году — гендиректором ЗАО «Москва-Макдоналдс».
С 1999 года — президент McDonald’s в России.
С 2002 года — президент McDonald’s на Украине и в Белоруссии.
В 2005 году назначен на должность президента McDonald’s в Восточной Европе.
источник: http://offline.business-magazine.ru/2009/158/316729/
Свежие комментарии