Модели поведения компаний в условиях кризиса.
Не существует «хороших» или «плохих» стратегий. Они лишь могут быть эффективными (соответствующими целям компании) или неэффективными. Поэтому и не может быть универсального «правильного» решения или рецепта для всех.
Светлана Панкратова, старший консультант практики ИТ/Телеком компании Morgan Hunt Selection:
Мы, как рекрутинговая компания, быстро ощутили на себе изменение поведения наших клиентов, компаний-работодателей. Сейчас можно выделить три основные модели.
Первая и самая распространенная модель — это тотальное урезание затрат. Крупные и богатые компании стали экономить. Теперь, работая с ключевым игроком на рынке, мы не можем ожидать больших бюджетов, а кандидаты — высоких зарплат.
Теперь, работая с ключевым игроком на рынке, мы не можем ожидать больших бюджетов, а кандидаты — высоких зарплат.
Экономия затронула всё. Ушли в небытие солидные представительские расходы, просторные офисы в Москве работодатели меняют на более скромные бизнес-центры на окраине столицы. Посмотрите, улицы города пестрят рекламой сдачи офисов в аренду. Даже такие мелочи, как чай и кофе, в некоторых организациях стали пунктом экономии.
Значительное снижение затрат произошло за счет сокращения заработных плат и премий (бонусов) сотрудников. В условиях кризиса работодатели используют сам факт сохранения рабочего места как мощный мотиватор: люди согласны на меньшую зарплату, только бы не остаться без работы. Компании знают, что увольнение гораздо тяжелее психологически, чем снижение уровня дохода, и пользуются этим.
Тем не менее, многим организациям не удалось избежать сокращения персонала. Как сейчас шутят, кризис 1998 года отличается от нынешнего тем, что тогда было модно иметь мобильный телефон, а сейчас — рабочий.
Большинство работодателей сильно урезали бюджеты на «необязательные» расходы — рекламу, маркетинг, ИТ. Сюда же можно отнести бюджеты на использование услуг внешних провайдеров, таких как рекрутинговые компании,
Большинство работодателей сильно урезали бюджеты на «необязательные» расходы — рекламу, маркетинг, ИТ.
Многие компании пересмотрели свои активы и начали продавать или закрывать непрофильные направления бизнеса, что опять-таки вылилось в сокращения персонала.
В качестве второй модели можно назвать урезание затрат, но без увольнения сотрудников. Такие организации понимают, что люди — ценный ресурс. Сохранение персонала характерно в основном для восточных компаний.
Третья модель поведения — это активное поглощение компаний-конкурентов и покупка новых бизнесов, что вовсе не исключает сокращения затрат на аренду, рекламу и т. д. Как правило, такое поведение демонстрируют ключевые игроки на рынке.
Любое изменение в компании влияет на ее поведение как работодателя. Сейчас организации или ведут себя как разборчивая гоголевская невеста («к образованию кандидата А прибавить опыт кандидата B и зарплатные ожидания кандидата С»), или действуют по принципу «взять подешевле». Так или иначе, условия диктует все равно работодатель.
Феликс Тинкчян,
Сразу же оговорюсь, что не существует «хороших» или «плохих» стратегий. Они лишь могут быть эффективными (соответствующими целям компании) или неэффективными. Поэтому и не может быть универсального «правильного» решения или рецепта для всех.
Многие компании пересмотрели свои активы и начали продавать или закрывать непрофильные направления бизнеса.
Наша компания уже давно вышла на IPO, что обязывает к предельной прозрачности коммерческой деятельности и ее
- Проанализированы бизнес-процессы и направления развития исходя из ближайшей перспективы.
- Проведена оптимизация функционала и расходов в изменившихся условиях (снижение объемов проектов, увеличение сроков принятия решений и т. п.).
- Соответствующим образом была перераспределена нагрузка на персонал.
В результате проведенной работы некоторая часть сотрудников оказалась не загруженной в полной мере, а их дальнейшая работа в компании стала экономически нецелесообразной. Несмотря на незначительное количество (порядка 10% от общего состава персонала), формализованное единообразное увольнение специалистов могло ухудшить климат в коллективе, помешать развитию
Доминирующий подход основывается на утверждении о том, что компании (руководству) все про всех известно, а имеющееся решение является единственно правильным. Поразительно, но я лично знаю несколько организаций, «утилизирующих» ресурсы
Можно выделить еще множество неэффективных стратегий, однако, цель не в их классификации, а в ответах на три простых вопроса:
- Какова моя цель?
- Что я делаю?
- Ведут ли мои действия к поставленной цели?
Когда первый испуг от финансового кризиса прошел, работодатели могут оглянуться и оценить ситуацию. В настоящий момент уже известны примеры антикризисных мер крупнейших мировых игроков. Становятся крайне популярными мероприятия, когда руководители компаний встречаются и обмениваются опытом борьбы с кризисом.
В ситуации, когда в действительности никто не знает, как действовать и чего ожидать, некоторые идут по креативному пути: устраивают мозговые штурмы среди руководителей компании или даже всем коллективом для разработки стратегии дальнейших действий. В ходе таких мероприятий решаются различные задачи от того, какие затраты сокращать и что делать со свободными средствами, до разработки новых «антикризисных» продуктов. На рынке постепенно начинают появляться предложения с такими «антикризисными» услугами. Так, например, в рекрутинговом бизнесе стала популярна услуга помощи сокращенным сотрудникам.
В конце прошлого года многие организации просто замораживали любые проекты, сейчас все начинают понимать, что правильные действия — это глубинный анализ деятельности компании.
В конце прошлого года многие организации просто замораживали любые проекты, сейчас все начинают понимать, что правильные действия — это глубинный анализ деятельности компании. В первую очередь — это защита активов, пересмотр эффективности работы с партнерами, клиентами, реструктуризация бизнеса.
Сегодня время пересмотра взаимодействия работы с поставщиками. Есть две стратегии:
- Снижение затрат и повышение эффективности взаимодействия за счет сокращения числа поставщиков;
- Либо, наоборот, увеличение количества поставщиков (с целью подстраховаться, на случай если у одного поставщика возникнут сложности).
Для некоторых компаний кризис — время не проигрывать, а, наоборот, выигрывать. Если конкуренты «чувствуют себя плохо», появляется хорошая возможность занять новые ниши, получить давно желаемых клиентов. Для многих работодателей кризис — это также шанс заполучить в свою команду «редких» специалистов, которых раньше просто не было на рынке. Сегодня можно пригласить специалиста, который раньше стоил очень дорого, и компания просто не могла себе позволить нанять его.
У многих работодателей встает вопрос о сокращении персонала или серьезном урезании заработных плат. Есть два пути:
Если вы планируете выжить в условиях кризиса, необходимо внимательно относиться к своим сотрудникам.
- Расстаться с менее важными и малоэффективными сотрудниками, при этом бросив все силы на мотивацию «звездных» специалистов.
- Однако, чаще выбирается другой путь: в отделе увольняют персонал, оставляя одного сотрудника, которому теперь необходимо выполнять весь объем работы. В это же время компания снижает ему заработную плату и урезает бонусы. Естественно, что такой специалист сразу же начнет присматривать себе другую работу.
В панике многие руководители начинают сокращать абсолютно все расходы, в том числе незначительные. Однако, порой уменьшение затрат, являющихся важными для бизнеса, может только усугубить ситуацию. Также важно, чтобы резкое сокращение издержек не привело к негативной реакции со стороны персонала.
Безусловно, очень важно сейчас «правильно» сокращать персонал со всеми обязательными выплатами и оформлением документов, чтобы не оказаться в сложной ситуации с судами и последующей плохой репутации на рынке, что может еще больше усугубить позиции компании.
Если вы планируете выжить в условиях кризиса, необходимо внимательно относиться к своим сотрудникам. По возможности, доносить до них свои планы, комментировать позиции компании на рынке. Это можно сделать
источник: http://planetahr.ru/publication/2823
Свежие комментарии